문제는 해결하는 것이 아니라 예방하는 것이다.

Book Overview

● 저자의 기대

→ 세계적인 베스트셀러 작가이자 경영 전문가인 댄 히스(Dan Heath)는 매번 같은 문제의 반복으로 악순환에 빠져있는 조직과 사람들이 더 이상 뒤늦게 문제에 반응하기보다 앞서 예방하는 것이 현명한 행동임을 깨닫게 되기를 바라며 이 책을 썼다. ​

● 이 책의 유익

→ 이 책에서 눈여겨볼 부분은 일반적으로 "문제를 어떻게 잘 대응하고 해결할까?"를 매번 고민했던 우리의 생각을 "어떻게 하면 아예 문제가 발생하지 않게 할까?"로 생각의 전환을 이끌어준다는 점이다. 이 책을 읽는다면 하류(Downstream)에서 오로지 사후 조치(Reaction)에만 애쓰고 있던 조직 구성원들의 '시선'이 상류(Upstream)를 향하게 되므로 사전 조치(Prevention)를 통해 문제를 근본적으로 해결하게 되는 [우리 조직만의 예방적 시스템]을 마련해 볼 수 있을 것이다.​

● 추천 대상

→ 자신의 문제를 주도적으로 해결하고자 하는 실무자, 중간관리자, 임원, 경영자 모두에게 도움이 된다.

 

 

One Point Lesson

오늘은 [업스트림(Upstream)]에서 기본적인 개념과 함께 업스트림 활동을 통해 문제를 해결한 사례를 살펴보고, 업스트림 활동을 방해하는 장애물 세 가지에 대해서 이야기하겠습니다.​

기본적으로는 책에서 제시한 개념과 사례를 바탕으로 지식을 전달하겠지만, 이해를 돕기 위해 연관된 외부 사례를 더하여 설명하겠습니다.​

우리 회사가 고민하고 있는 문제는 무엇이고 이를 사전에 어떻게 예방할 수 있을까를 생각하면서 읽는다면 도움이 될 겁니다.

PART01. 업스트림이란 무엇인가?

 

날씨 좋은 어느 날 세 친구는 낚시를 즐기고 있었다.

BCPovertyReduction 유튜브 캡처 이미지
BCPovertyReduction 유튜브 캡처 이미지

그때 갑자기 살려 달라는

외침과 함께

아이가 떠내려 온다.

 

긴급하게 아이를

구조하는데,

또 다른 아이가

떠내려온다.

 

BCPovertyReduction 유튜브 캡처 이미지
BCPovertyReduction 유튜브 캡처 이미지

계속해서 아이들이 떠내려오고

세 사람의 힘으로는

다 구하기 벅찬 상황!!!!

BCPovertyReduction 유튜브 캡처 이미지
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이때, 한 친구가 뜻밖의 말을 한다.

“나는 상류(Upstream)로 가서

아이들을 물속에 던져 넣는

놈을 잡을게!”

업스트림, p.15 나오는 이야기를 각색

 

BCPovertyReduction 유튜브 캡처 이미지
BCPovertyReduction 유튜브 캡처 이미지

여러분이라면 어떤 선택을 하겠습니까?​

상류로 가서 문제를 근본적으로 해결하겠습니까? ​

아니면 여전히 하류에서 같은 일을 반복하고 있겠습니까?

이 책의 중요 컨셉이자 개념인 업스트림(Upstream)은 문제가 아예 발생하지 않도록 막는 것(사전 조치, prevention)을 의미합니다.​

그리고 반대 개념인 다운스트림(Downstream)은 문제가 발생한 뒤에 대응하는 것(사후 조치, reaction)을 의미합니다.

[그림 1] 업스트림 VS. 다운스트림, 다들 물만 보고 있을 때 눈을 들어 물의 흐름을 봐야 한다.
[그림 1] 업스트림 VS. 다운스트림, 다들 물만 보고 있을 때 눈을 들어 물의 흐름을 봐야 한다.

이 책의 저자인 행동경제학자 댄히스(Dan Heath)는 "상류로 간다는 건, 다들 물만 보고 있을 때, 눈을 들어 물의 흐름을 본다는 것이다. 우리 각자가 일상생활에서부터 그런 '업스트림 사고와 활동'을 훈련해야 한다."라고 말합니다.

상류로 간다는 건, 다들 물만 보고 있을 때,

눈을 들어 물의 흐름을 보는 것이다.

 

물에 사람이 빠졌다고 생각해 봅시다. 긴급상황이 발생했기 때문에 정신없이 물속으로 뛰어들어 물에 빠진 사람을 구한다면 이는 다운스트림적 활동입니다. 

그런데 매번 유사한 긴급 상황 때마다 누군가가 물속에 뛰어들어 구조활동을 할 수는 없는 노릇입니다.​

생각을 좀 더 상류로 가져가보겠습니다. 어떤 방법이 있을까요? 구명 장치를 구입해서 눈에 띄는 장소에 설치하는 방법이 있습니다. 구명 장치는 물에 빠져 죽는 사람들을 구하는 업스트림적 물건입니다.

[그림 2] 나의 시선이 상류를 향할수록 업스트림 사고와 활동을 전개하여 문제의 근원적 조치가 가능하다.
[그림 2] 나의 시선이 상류를 향할수록 업스트림 사고와 활동을 전개하여 문제의 근원적 조치가 가능하다.

생각을 좀 더 상류가 가져가 본다면? 어릴 때부터 수영을 배우도록 하여 물에 빠져도 스스로 헤엄쳐 나오게 할 수도 있습니다. 훌륭한 업스트림적 활동입니다.​

그러나 수영을 잘해도 익사할 위험은 언제나 있습니다. 이보다 더 업스트림적인 조치가 있을까요? ​

사람들이 애초에 물에 빠질 일이 없도록 조치하면 어떨까요? 왜 이렇게 사람들이 물에 빠지는지를 고민하며 상류로 계속 올라가다 보니 다리가 망가져 있다는 사실을 발견합니다. 망가진 다리를 온전히 보수하여 사람들이 물에 빠지는 일이 더 이상 없도록 합니다.​

이처럼 우리는 저자의 말처럼 나의 생각과 활동이 단지 하류에만 머물지 않고 점차 상류를 바라보며 업스트림적 개선 사고 및 활동을 할 수 있도록 훈련을 해갈 필요가 있습니다.​

"왜 이런 일이 발생했을까?", "애초에 이런 문제가 발생하지 않도록 하려면 어떻게 해야 할까?"​

계속해서 문제의 근본 원인을 파고드는 인내와 습관이 중요합니다.​

좀 더 예를 들어볼까요?

어느 날 저녁, 부부의 집에 도둑이 들었다.

그때 부부는 동네를 산책하고 있었다.

부부가 나가 있는 동안 절도범이 들어와

지갑과 보석을 훔쳐 갔다.

부부는 경찰에 신고했지만

안타깝게도 도둑은 잡히지 않았다.

업스트림, p.24 이야기 각색

 

절도 사건이 발생한 후에 경찰이 도둑을 잡는 활동은 다운스트림적 활동입니다.​

위 이야기에서 경찰의 다운스트림적 대응은 안타깝게도 실패했습니다. 경찰이 도둑을 잡는 다운스트림적 대응이 필요하나, 절도 사건이 발생하기 전에 도둑을 막기 위한 업스트림적 활동(해결책)을 생각해 보면 어떨까요?​

어떤 예방 조치들이 가능하겠습니까? (개인이나 조직은 이러한 업스트림적 사고 훈련이 필요합니다.)

[그림 3] 시간의 흐름 속에 존재하는 다양한 업스트림적 활동
[그림 3] 시간의 흐름 속에 존재하는 다양한 업스트림적 활동

도둑이 집에 무단 침입하면 귀청이 터질 듯한 경보음을 발생하는 장치를 설치하는 방법이 있을 겁니다. 이는 범죄 발생 몇 초전에 막는 방법입니다. ​

집 밖 대문이나 벽 쪽에 경보 시스템이 존재한다는 가시물들을 부착할 수 있습니다. 이는 범죄 발생 몇 분 전에 막는 방법입니다.​

경찰이 정기적으로 절도가 많은 동네를 순찰하는 방법도 있습니다. 이는 범죄 발생 몇 시간 전에 막는 방법입니다.​

범죄자에게 전자발찌를 착용시키고 범죄자 신상 공개 프로그램을 통해 주민들이 동네에 거주하고 있는 범죄자에 대한 정보를 열람할 수 있게 할 수 있습니다. 이는 범죄 발생 몇 달 전에 막는 방법입니다.​

만약에 방대한 데이터 분석을 바탕으로 아이가 공격성 성향을 갖게 되는 다양한 요소들을 미리 통제한다면 어떨까요? 이게 가능하다면 범죄 발생 몇 년 전에 막는 방법이 될 수 있을 겁니다. ​

이렇게 보면 다운스트림적 활동과 업스트림적 활동은 명확히 둘로 나뉘는 개념이라기보다는 무한의 시간 흐름 속에서 개입하는 지점에 따라 달리 말할 수 있습니다.​

'경찰 순찰'은 '경보음'보다는 업스트림적 활동인 반면 '범죄자 알림 서비스'에 비해서는 다운스트림적 활동으로 볼 수 있기 때문입니다.​

그러므로 '보다 더 업스트림적 활동은 무엇이 있을까?'를 생각하는 훈련이 필요합니다. 마주하는 문제 앞에서 '상류를 향해 다가갈 방법은 언제나 존재한다!'라는 생각을 하는 것이 중요합니다.​

개인과 조직이 업스트림 목표를 세우고 문제를 파악한 뒤 업스트림적 활동을 지속해간다면, 반복되는 문제를 마침내 끝장낼 수 있을 거라 생각합니다.

[그림 4] 업스트림 사고를 탑재하고 반복적인 문제를 끝장내자.
[그림 4] 업스트림 사고를 탑재하고 반복적인 문제를 끝장내자.

 

PART02. 업스트림적 활동으로 문제 해결하기

일상에서 찾아볼 수 있는 담당자의 고민이 묻어나는 업스트림적 활동들을 살펴보겠습니다.​

● 보행 중 스마트폰 사용으로 인한 사고 발생을 어떻게 해결할 수 있을까?​

스마트폰이 대중화가 된 요즘 보행 중에 스마트폰을 하다가 발생하는 사고가 적지 않습니다.​

한국일보 기사에 따르면 길을 걷던 중 딴짓을 하다 발생하는 사고의 60% 이상이 스마트폰을 사용하다 부주의로 발생한 사고였습니다.

길을 걷던 중 딴짓을 하다 발생하는 사고의 60% 이상이 ‘스몸비(Smombieㆍ스마트폰과 좀비의 합성어) 사고’인 것으로 나타났다.

삼성화재 부설 삼성교통안전문화연구소에 따르면 보행 중 주의분산 사고 총 1,723건의 사상자 1,791명을 분석한 결과, 61.7%(1,105명)가 휴대폰 사용 중 사고가 난 것으로 집계됐다.

또 이러한 사고의 사상자는 10대 이하(22.9%)와 20대(30.8%)가 과반을 차지했다.

특히 20대 이하 주의분산 보행사고의 12.3%는 등교·출근 시간인 오전 8~9시 발생했다.

한국일보 기사 (2018.05.13)

 

[그림 4] 보행 중 스마트폰 사용으로 사고가 날 뻔한 경험 데이터 5명 중 1명 이상
[그림 4] 보행 중 스마트폰 사용으로 사고가 날 뻔한 경험 데이터 5명 중 1명 이상

스마트폰을 아예 사용하지 못하게 한다면 관련 사고를 없앨 수 있지만 현실적으로 그렇게 통제하기는 어려움이 있겠지요.​

정부가 초기에 했던 업스트림적 활동은 [보행 중 스마트폰 주의]라는 표지판을 활용한 것이었습니다.

[그림 5] 표지판을 활용한 업스트림적 활동
[그림 5] 표지판을 활용한 업스트림적 활동

 

표지판의 활용은 물론 어떠한 조치를 취하지 않은 것보다는 낫지만, 스마트폰에 집중되어 있는 사람이 눈을 들어 표지판을 바라보지 않는 이상 효과는 떨어집니다.​

그래서 그다음 나온 업스트림적 활동이 [바닥 신호등]입니다.

[그림 6] 바닥에 신호등을 적용한 업스트림적 활동
[그림 6] 바닥에 신호등을 적용한 업스트림적 활동

 

바닥 신호등은 거리에 많이 적용되어 있어서 본 적이 있을 겁니다. 스마트폰을 사용하는 사람의 시선이 아래를 향하고 있다는 것에서 착안하여 바닥에 신호등 기능을 넣은 것이지요. 문제를 해결을 위한 담당자의 고민이 돋보입니다. 

● 고객이 쟁반을 쓰레기통에 넣어버리는 실수를 어떻게 해결할 수 있을까?​

패스트푸드 매장에서는 손님들이 음식을 받아온 플라스틱 쟁반을 쓰레기통에 같이 버리는 실수가 종종 있었다고 합니다.​

왜 그랬을까요? 기존에 매장에 설치된 쓰레기통의 디자인은 [그림 7]에서 왼쪽의 모습과 같이 쟁반 위 쓰레기를 한 번에 버릴 수 있게 되었기 때문입니다.

[그림 7] 쓰레기통의 버리는 구멍 디자인을 달리하여 쓰레기 분리 실수를 줄인 업스트림적 활동
[그림 7] 쓰레기통의 버리는 구멍 디자인을 달리하여 쓰레기 분리 실수를 줄인 업스트림적 활동

고객의 편의를 위해 그렇게 디자인 한 것이었지만 쟁반도 같이 쓰레기통에 넣어버리는 실수가 발생했던 것이지요.​

이는 직원들이 쓰레기를 처리할 때 혹시 플라스틱 쟁반이 들어가 있는지 한 번 더 확인해야 하는 비효율 프로세스를 발생시켰습니다.​

그래서 서브웨이의 어느 담당자는 고민 끝에 [그림 7]에서 오른쪽 모습의 쓰레기통과 같이 쟁반이 들어가지 않는 작은 원형 구멍이 있는 쓰레기통을 설치하여 문제를 완벽히 해결했습니다. 업스트림적 사고 및 활동을 한 것이지요. 

● 배송된 자전거 파손 문제를 어떻게 해결할 수 있을까?​

자전거계의 테슬라로 불리는 네덜란드 자전거 회사가 있습니다. 반무프라는 회사입니다. 다소 생소한 이름일 수 있으나 자전거를 잘 아는 사람이라면 너무 잘 알고 있는 회사이기도 합니다.​

반무프는 디자인과 기술력이 돋보이는 자전거를 만듭니다. 그런데 반무프도 고객 불만으로 종종 올라오는 문제 해결을 위해 고민이 많았던 적이 있습니다.​

고객의 불만은 '배송된 자전거를 뜯어보니 파손이 되어있었다'라는 겁니다. 상품을 기다렸던 고객으로서는 참으로 속상한 일이죠. 처음에 반무프는 사과와 함께 새 제품으로 교환 재배송을 해주거나 근처 서비스센터에서 수리를 받을 수 있도록 서비스했습니다.​

그러나 이런 대응은 궁극적으로 회사의 시간과 비용을 증가시켰고, 반복되는 문제를 근본적으로 해결하는 것도 아니었습니다. 발생한 문제에 대응하기 바쁜 다운스트림적 활동이었습니다. 돌파구가 필요했습니다.

[그림 8] 포장 박스에 인쇄하는 이미지 변경으로 물품 파손율 80%을 낮춘 업스트림적 활동
[그림 8] 포장 박스에 인쇄하는 이미지 변경으로 물품 파손율 80%을 낮춘 업스트림적 활동

경영진은 업스트림적 사고를 통해 문제 해결을 위한 논의를 했습니다. 그렇게 나온 아이디어가 평면 스크린 TV를 연상시키는 이미지를 박스에 인쇄하여 사용하는 것이었습니다. 어떻게 되었을까요? ​

시각적으로 눈에 잘 들어오는 이 이미지는 배송기사가 상품을 좀 더 신경 써서(던지거나 세게 내려놓는 등의 행위를 하지 않게 됨) 배송하는데 기여했습니다. 결과적으로 이런 업스트림적 활동을 통해 반무프는 물품 파손율을 80% 낮추는 성과를 이뤄냈습니다.

PART03. 업스트림적 활동을 방해하는 '장애물 세 가지' 주의하기

저자는 업스트림적 활동을 방해하는 장애물로 문제 불감증, 주인의식 부족, 터널링 증후군을 이야기합니다.​

이 세 가지의 개념은 무엇이고 어떻게 업스트림적 활동을 방해하는지 살펴보겠습니다.

① 문제 불감증: "문제가 보이지 않는다!"​

문제 불감증이란 무엇일까요? 문제 불감증이란 조직에서 발생하는 부정적인 결과가 자연스럽거나 불가피하다는 믿음으로 통제할 수 없다고 생각하는 것을 말합니다.​

저자는 이런 생각은 엄청난 피해 앞에서도 구성원들이 수동적인 태도를 보이게 만들기 때문에 매우 위험하다고 말하면서 상류로 가려면 먼저 문제 불감증을 극복해야 한다고 강조합니다.

[그림 9] 문제 불감증은 "어쩔 수 없어", "원래 그런 거라 불가피해"라는 잘못된 믿음으로 구성원들을 수동적으로 만든다.
[그림 9] 문제 불감증은 "어쩔 수 없어", "원래 그런 거라 불가피해"라는 잘못된 믿음으로 구성원들을 수동적으로 만든다.

 

● 문제 불감증을 빅데이터로 해결한 시카고 컵스​

과거 스포츠 업계에 만연한 통념 중 하나는 선수들의 부상에 대한 것이었습니다.​

"선수들이 열심히 뛰다 보면 부상을 당할 수도 있는 거야."라는 믿음이었죠. 대표적인 문제 불감증이라 할 수 있습니다.​

시카고 컵스는 이러한 통념을 과학적으로 접근하고 해결하면서 108년 만에 미국 프로야구 월드시리즈 우승을 차지하게 됩니다.

그 비결은 3D 모션 픽처 전문 업체인 키나트랙스를 통해서 데이터 중심의 선수 맞춤형 접근법을 활용한 것이었습니다.​

선수들의 잘못된 근육 사용을 피드백 해주고 선수별로 맞춤 훈련을 했는데, 그로 인해 부상을 예방하고 능력을 극대화할 수 있었습니다.

② 주인의식 부족: "내가 해결할 문제가 아니다!"​

주인의식 부족은 무엇을 의미할까요? 주인의식 부족이란 문제를 해결할 수 있는 당사자들이 그건 자신의 문제가 아니라고 여기는 것을 말합니다. ​

주인의식 부족은 왜 생길까요? 저자는 주인의식 부족의 발생은 구성원들이 자기가 나설 상황이 아니라고 느껴 문제를 인식하고도 행동하는 걸 거부하기 때문에 발생한다고 말합니다.

[그림 10] "내가 할 일만 하면 되지 굳이 남의 문제까지? 내가 관여할 문제가 아니야"라고 생각하는 순간 실로 문제는 커진다.
[그림 10] "내가 할 일만 하면 되지 굳이 남의 문제까지? 내가 관여할 문제가 아니야"라고 생각하는 순간 실로 문제는 커진다.

주인의식을 형성하려면 어떻게 해야 할까요? 저자의 말에 따르면 문제를 방치하면 결국 나, 조직, 고객이 피해를 보게 됨을 구성원들이 인지하는 것이 먼저이고, 그다음 문제 해결의 적임자를 찾고 함께 대안을 마련해야 합니다.​

의견을 편히 말할 수 있는 조직문화를 만들기 위해 노력해야 합니다.

● 주인의식 부족으로 약 1,200억 손실을 입은 익스피디아​

여행에 관한 온라인 예약 처리 서비스 기업인 익스피디아는 고객들이 받지 못한 일정표를 받기 위해 전화를 하면 직원이 누락한 일정표를 제공하는 일이 연간 전화 2천만 통에 달한다는 사실을 데이터 분석을 통해 발견합니다.​

이는 엄청난 충격이었습니다. 비용으로 따지면 연간 1억 달러(약 1,200억) 손실을 보고 있었기 때문입니다.

[그림 10] 익스피디아가 당면한 문제: 여행 일정표 누락 및 대응
[그림 10] 익스피디아가 당면한 문제: 여행 일정표 누락 및 대응

그래서 경영진은 원인 분석에 들어갔습니다. 왜 고객들이 일정표를 자동으로 받지 못했는지 말이죠. ​

이메일 주소 입력 오류, 일정표 스팸처리, 광고메일로 착각해 삭제, 웹사이트 내 여행 일정 검색 불가 등의 다양한 원인들이 나왔습니다.

​그다음 어떻게 하면 반복되는 문제를 예방할 수 있는지를 논의했습니다. 업스트림적 사고를 한 것이죠.​

이에 대해 ARS 자동 옵션 추가(일정표 전송), 이메일 발송 방식 변경(스팸 필터 방지), 웹사이트 내 셀프 처리 도구 개발 등으로 문제를 해결했습니다.​

이러한 업스트림적 활동을 통해 고객의 콜센터 문의 비중은 58%에서 15%로 줄일 수 있었습니다.

[그림 11] 익스피디아가 문제의 원인: 각 팀이 자신의 팀 KPI에만 집중한 나머지 전체 관점에서의 주인의식 결여.
[그림 11] 익스피디아가 문제의 원인: 각 팀이 자신의 팀 KPI에만 집중한 나머지 전체 관점에서의 주인의식 결여.

익스피디아 경영진이 의문은 가진점이 한 가지 있었는데, 그것은 "왜 직원들이 관련 문제로 콜센터로 문의하는 고객의 수가 상당히 많았음에도 누구 하나 문제의식을 갖지 않고 의견을 내지 않았는가?"였습니다.​

그렇게 구성원들이 행동한 까닭에는 해당 팀들의 KPI(핵심성과지표)와 관련이 있었습니다. ​

예를 들어 제품팀의 목표는 예약을 최대한 늘리는 것이었기 때문에 고객의 이메일 주소를 상담원이 물어볼 때 한 번만 물어보았고(두 번씩 물으면 고객이 짜증을 내고 예약을 포기할 수 있기에) 오자가 입력될 확률이 높았습니다.​

지원팀의 목표는 고객의 문제를 해결하는 것이었기 때문에 같은 종류의 문의가 많이 오든지 말든지 고객의 요청에 신속하게 처리하면 된다는 생각을 갖고 있었습니다.​

일종의 KPI의 맹점일 수 있는데, KPI 달성률만 보면 팀 각자는 성과가 좋았습니다. 그러나 전체적으로 보면 조직의 성과는 그렇지 않았죠. (부분 최적화는 되었지만, 전체 최적화는 되지 못했음) 결과적으로 구성원들의 주인의식 부족으로 익스피디아는 연간 1,200억 원 손실을 보게 된 것입니다.​

익스피디아는 이후 "고객이 회사에 전화를 걸 필요가 없게 하자!"라는 공통의 목표를 통해 주인의식을 모든 구성원들에게 갖게 함으로써 문제를 해결할 수 있었습니다.

 

③ 터널링 증후군: "지금은 그 문제에 대처할 수 없다!"​

터널링 증후군이란 무엇일까요? 터널링 증후군이란 구성원들이 터널 속에 있는 것 같은 제한적인 시야를 받아들이는 것을 말합니다.​

터널 안에서는 직진만 가능하기 때문에 어떠한 시도를 하기 어려운 것과 같이 한 번에 많은 문제를 겪는 사람은 그걸 전부 해결하려는 노력을 포기하기 마련입니다.​

이렇게 터널링 증후군 상태에서는 구성원들이 체계적인 사고를 할 수 없기 때문에 문제 예방보다는 단지 반응만 하게 됩니다.

[그림 12] 터널링 증후군에 있는 구성원은 오로지 앞만 보고 가기 때문에 조언을 듣거나 새로운 생각을 하기 어려워한다.
[그림 12] 터널링 증후군에 있는 구성원은 오로지 앞만 보고 가기 때문에 조언을 듣거나 새로운 생각을 하기 어려워한다.

터널링 증후군은 왜 생기는 것일까? 저자의 말에 따르면 결핍(시간, 자원)으로 발생합니다.

이러한 결핍이 근시안적인 결정을 하게 만드는 원인이 되는 것이죠. 결핍은 미래지향적 사고, 통제력을 부족하게 합니다.

● 터널을 탈출하는 방법: 시스템을 통한 생각할 여유 만들기​

저자는 구성원들이 터널을 탈출하기 위해서는 의도적으로 생각할 여유를 만들어야 한다고 강조합니다.​

예를 들어 빌 게이츠는 생각주간(Think Week) 이름으로 1980년대부터 무려 40여 년 가깝게 자신만의 루틴을 만들어 왔습니다.​

잘 알려진 것처럼 일 년에 두 번, 한 번에 일주일의 시간을 생각주간으로 미리 확보하고 홀로 시간을 보냅니다.​

빌 게이츠는 이때 수십 편의 논문과 수권의 책을 읽고 메모하고 생각을 정리합니다. 임직원들에게 필요한 사항은 이메일로 알리고 지시하기도 합니다.

[그림 13] 생각주간이라는 자신만의 시스템을 통해 생각할 여유 시간을 갖는 빌 게이츠 (인사이드 빌 게이츠 넷플릭스 2019)
[그림 13] 생각주간이라는 자신만의 시스템을 통해 생각할 여유 시간을 갖는 빌 게이츠 (인사이드 빌 게이츠 넷플릭스 2019)

B2B IT 전문 기업 신성씨앤에스는 직원들이 터널에서 나와 문제를 시스템 차원에서 생각할 수 있도록 하는 장치를 마련해두고 있습니다.​

매년 11월이면 다음 연도 경영계획을 위해 리더 그룹이 모여 머릴 맞댑니다. 연간 목표를 세팅하면 팀장들은 주간에는 팀원들과 주간 피드백 미팅을 가집니다.​

매월 1회 정도는 리더 그룹이 모여 팀의 성과에 대해 피드백하고 대안을 모색합니다. 그리고 최소한 월 1회는 임직원을 위한 교육시간을 통해 문제 해결을 위한 생각 시간을 가집니다.

[그림 13] 신성씨앤에스는 4가지 정기적 미팅을 통해 생각하고 토론하는 시간을 가진다.
[그림 13] 신성씨앤에스는 4가지 정기적 미팅을 통해 생각하고 토론하는 시간을 가진다.

 

적용점 처방

오늘은 우리가 [업 스트림]이란 책을 통해 과거 하류(Downstream)에서 오로지 사후 조치(Reaction)를 어떻게 해야 하나 생각했던 사고에서 이제는 상류(Upstream)에서 어떻게 사전 조치(Prevention)를 통해 문제를 근본적으로 해결할 수 있을까를 생각해 보는 시간을 가졌습니다.​

업스트림 책의 적용점은 [우리 조직만의 예방적 시스템]을 마련해 보는 것에 그 중요성이 있다고 저는 생각합니다.​

적용에 도움이 되는 피쉬본(Fish Bone) 도구를 처방합니다.​

현재 조직에서 당면하고 있는 문제에 대해 구성원들이 근본 원인을 분석해 보고 사전 조치에 대한 아이디어를 논의해 보십시오. 도움이 될 것입니다.

[그림 14] 피쉬본 다이어그램을 통해 근본 원인을 분석해 보는 것이 도움이 된다.
[그림 14] 피쉬본 다이어그램을 통해 근본 원인을 분석해 보는 것이 도움이 된다.
[그림 15] 피쉬본 다이어그램을 통한 근본 원인 분석 예시 © 당신의 책사
[그림 15] 피쉬본 다이어그램을 통한 근본 원인 분석 예시 © 당신의 책사

원인 분석을 충분히 한 다음에는 주요 원인들을 세로축에 나열을 해 놓고 가로에는 주요 원인을 해결할 아이디어에 대해 구성원들과 논의하여 정리해 볼 수 있습니다.​

도출한 아이디어들은 조직의 자원을 고려하여 우선순위(중요도 & 긴급도)를 정하고 실행하면 됩니다.

[그림 16] 원인 분석을 하고 해결 아이디어를 정리한 예시 © 당신의 책사
[그림 16] 원인 분석을 하고 해결 아이디어를 정리한 예시 © 당신의 책사

 

Comment

[업스트림] 책에는 오늘 다루지 못한 업스트림으로 나아가기 위한 7가지 행동 전략이 실려있습니다. (포스팅에서는 이 중 3가지만을 다룸)​

자세한 내용은 책을 구입해서 보시기 바랍니다. 모든 조직이 업스트림이라는 문제 해결의 새로운 컨셉을 가지고 구성원들과 소통하며 주도적으로 문제를 예방해가면 좋겠습니다.​

당신의 고민에 해결'책'을 처방하는

당신의 책사

 

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